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Die angekündigte Werkschließung in Bochum hat dem Image des finnischen Handy-Herstellers Nokia in Deutschland schwer geschadet.

In einer Umfrage für das Hamburger Magazin stern sagten mehr als zwei Drittel der Bundesbürger (68 Prozent), das Ansehen der Marke Nokia habe durch die Entscheidung des Managements, sich vom Standort Bochum zu trennen, gelitten. 31 Prozent sind der Ansicht, die geplante Schließung des Betriebes mit mehreren tausend Entlassungen werde sich nicht negativ auf die Marke Nokia auswirken.

Viele Deutsche wollen den finnischen Konzern künftig durch Boykott abstrafen. Auf die Frage, ob sie wegen der geplanten Werkschließung künftig vom Kauf eines Nokia-Handys absehen würden, antworteten 56 Prozent der Bürger mit “Ja”. Für 34 Prozent hat die Werkschließung keinen Einfluss auf ihre Entscheidung beim nächsten Handy-Kauf.

Vergangene Woche hatten Verbraucherminister Horst Seehofer (CSU), der SPD-Vorsitzende Kurt Beck und SPD-Fraktionschef Peter Struck erklärt, sie wollten aus Protest gegen die Schließung des Bochumer Nokia-Betriebes künftig auf Handys der Finnen verzichten.

Datenbasis: 1002 repräsentativ ausgesuchte Bundesbürger am 17. und 18. Januar 2008. Statistische Fehlertoleranz: +/- 3 Prozentpunkte, Auftraggeber: stern, Quelle: Forsa-Institut.

Autokauf: Emanzipation und Rollentausch im Expresstempo – Frauen steigen aus Mini-Vans aus, Männer immer öfter ein.

Frauen stellen beim Autokauf Familienfreundlichkeit stärker als Männer in den Vordergrund und entscheiden sich für die dazu passende Karosserieform? Von wegen! Frauen emanzipieren sich auch im Autohaus und haben teilweise einen Rollentausch im Expresstempo vollzogen:

Innerhalb von nur zwei Jahren änderte das weibliche Geschlecht die Ansichten und Präferenzen teilweise radikal. Die von Aral zum dritten Mal aufgelegte Studie “Trends beim Autokauf” zeigt, dass Frauen und Männer bei der Anschaffung eines neuen Wagens mit 25 beziehungsweise 27 Prozent inzwischen fast auf Augenhöhe an das Thema Familienfreundlichkeit denken und es zu einem wichtigen Kaufkriterium machen. Vor zwei Jahren interessierten sich noch 30 Prozent mehr Frauen als Männer für diesen Aspekt. Bei der Frage nach der bevorzugten Karosserieform zeigt das weibliche Geschlecht einer bisherigen Domäne die kalte Schulter: Nur noch sechs Prozent von ihnen erwägen die Anschaffung eines Mini-Vans. Vor zwei Jahren waren es noch neun Prozent. Genau entgegen gesetzt haben sich in diesem Segment die Vorlieben der Männer entwickelt: Bei ihnen hat sich das Interesse an einem Mini-Van von vier auf elf Prozent nahezu verdreifacht.

Aral Studie “Trends beim Autokauf 2007″. Foto: Aral.

Das gesunkene Interesse für Mini-Vans bei den Frauen kommt dem klassischen Kombi zu Gute, für den sich jeweils rund ein Viertel beider Geschlechter entscheiden würde. In anderen Fahrzeug-Segmenten sind die Unterschiede zwischen den Geschlechtern fast schon in Stein gemeißelt und könnten kaum größer ausfallen: Fast ein Viertel der Frauen würde sich für einen innenstadttauglichen Kleinwagen entscheiden. Für die Herren ist diese preiswerte Form der individuellen Mobilität praktisch keine Option. Nur fünf Prozent ziehen den Kauf eines Cityflitzers überhaupt in Erwägung. Auch bei Cabrios ist das Interesse der Damen erheblich größer als das der befragten Männer. Die hingegen halten der klassischen Limousine mit einem Anteil von 42 Prozent die Treue.

Frauen beweisen nicht nur bei der Wahl der Karosserieform mehr Mut zum Wechsel. Auch bei der Sympathie für eine Marke zeigten Frauen im Vergleich zur 2005 ebenfalls von Aral aufgelegten Studie ein deutlich verändertes Verhalten. Den größten Sprung verzeichnete Audi: Für die Ingolstädter begeistern sich inzwischen mehr Frauen als Männer – bei den Frauen vervierfachte sich der Anteil von drei auf elf Prozent nahezu. Eine ähnlich rasante Entwicklung verzeichnete Opel bei den Damen mit einem Anstieg von vier auf satte zehn Prozent. BMW und Mercedes finden hingegen kaum Zugang zu Frauen: Sie dümpeln mit einem Anteil von jeweils vier Prozent im unteren Mittelfeld der Skala. Die beiden deutschen Nobelmarken können sich dafür auf ihre treue männliche Kundschaft verlassen, die zu zehn bzw. elf Prozent bei BMW oder Mercedes kaufen wollen. Doch auch bei der Markenwahl gibt es für Frauen und Männer einen gemeinsamen Nenner: Volkswagen verbuchte sowohl bei Frauen als auch bei Männern erhebliche Zuwächse und steht bei beiden Geschlechtern (Frauen 18 Prozent; Männer 21 Prozent) ganz oben auf der Wunschliste.

Die Unternehmensteuerreform 2008 verschlechtert die Abschreibungsmöglichkeiten für PCs und Notebooks.

Im Rahmen der Steuerreform 2008 ändern sich zum Jahreswechsel die Abschreibungsfristen geringwertiger Wirtschaftsgüter (GWG). Computer in der Preisklasse 150 bis 1000 Euro müssen dann über einen Zeitraum von fünf Jahren abgeschrieben werden. In der Praxis erneuern Unternehmen aber PCs und vor allem Notebooks häufig schon nach drei Jahren und können so ihre Ausgaben zukünftig nicht mehr nutzungskonform steuerlich absetzen. Als Alternative empfiehlt Fujitsu Siemens Computers daher Unternehmenskunden seine Miet- und Leasingmodelle. Denn im Unterschied zum Kauf lassen sich damit auch im kommenden Jahr die anfallenden Kosten für die IT-Arbeitsplätze so steuerlich absetzen, wie es ihrer tatsächlichen Nutzung entspricht.

Die bisherige Regelung, die eine Sofortabschreibung bei GWG von 410 Euro vorsah, entfällt. Die Neuregelung sieht vor, dass bewegliche Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens mit einem Anschaffungswert unter 150 Euro sofort im Jahr der Anschaffung abgeschrieben werden. Bewegliche Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens im Wert von 150 bis 1000 Euro müssen in einem Sammelposten linear über fünf Jahre abgeschrieben werden. Scheidet ein solches Wirtschaftsgut aus dem Betriebsvermögen aus, wird der Sammelposten nicht vermindert. Bei beweglichen Wirtschaftsgütern des Anlagevermögens im Wert über 1000 Euro greifen die bekannten Abschreibungstabellen (z.B. drei Jahre bei Personalcomputern).

Bei Kauf von IT-Technik können durch unterschiedliche Abschreibungszeiten erhöhte Erfassungs- und Buchhaltungsaufwände entstehen. Etwa, wenn ein Unternehmen ein Notebook im Wert von 1200 Euro drei Jahre und einen Desktop-PC im Wert 500 Euro fünf Jahre abschreibt, während der Multifunktionsdrucker im Wert von 149 Euro sofort abgeschrieben werden muss. Die Kosten für die PC-Infrastruktur steigen dann im vierten und fünften Jahr der Nutzung nicht nur durch das zunehmende Alter, sondern auch durch wachsende Uneinheitlichkeit des Bestandes. Darunter leidet letztendlich auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens:

- steuerliche Nachteile: niedrigere AfA-Werte (Absetzungen für Abnutzungen) führen zu geringerem Steuerabzug
- Erschwerte sach- und leistungsgerechte Kosten- und Leistungsverrechnung: die Maschinen sind eventuell schon ausgetauscht, die AfA läuft aber noch

Lösungsmöglichkeiten bietet das modulare Price-per-Seat Konzept von Fujitsu Siemens Computers auf Basis eines Mietmodells, mit dessen Hilfe der gesamte Lebenszyklus eines PC-Arbeitsplatzes in einer monatlichen Gebühr abgebildet werden kann. Dieses Konzept ist als modulares Baukastensystem zu verstehen, welches neben der reinen Hardwarefinanzierung verschiedene Komponenten wie Rückkauf der Althardware, Rollout der neuen Hardware, Installationsleistungen und Implementierung, Garantieerweiterungen (SLA´s), Technologieaustauschoptionen und weitere flexible Servicebausteine bis hin zu Rollback, Datenlöschung und Entsorgung enthalten kann und das

- sich mit variablen Laufzeiten von beispielsweise 24, 30 oder 36 Monaten an die geplante Nutzung anpasst
- mit den Optionen Rückgabe, Verlängerung und Kauf die Flexibilität bis zum Nutzungsende aufrecht erhält
- keine Kosten und Aufwendungen für die Anlagenbuchhaltung verursacht: Assets werden nicht beim Kunden aktiviert, eine Asset Management Lösung ist ebenfalls möglich
- die Basis für eine sach- und leistungsgerechte Kosten- und Leistungsverrechnung bildet nach dem Motte: “pay as you use”
- die Wettbewerbsfähigkeit eines homogenen IT-Bestandes durch regelmäßige Austauschzyklen sicher stellt
- steuerliche Vorteile durch die Finanzierungsvariante bietet

Weitere Informationen über Fujitsu Siemens Computers stehen im Internet bereit unter: fujitsu-siemens.de

Neue Struktur der Existenzgründerberatung auf den Weg gebracht

“Gründercoaching Deutschland”, ein neues Förderprogramm des Bundes und der KfW Mittelstandsbank, kann ab sofort in Anspruch genommen werden. Junge Unternehmer können für den Einsatz eines geeigneten Unternehmensberaters einen Zuschuss von bis zu 4.500 Euro erhalten. Grundlage dieses neuen Förderangebotes ist die Verständigung von Bund und Ländern auf eine Arbeitsteilung bei der Beratungsförderung von Existenzgründern. Während die Länder ihre Förderangebote für den Beratereinsatz zukünftig auf die Vorgründungsphase fokussieren, konzentriert sich der Bund mit dem Gründercoaching Deutschland auf die ersten fünf Jahre nach der Gründung.

“Es ist uns erstmals gelungen, ein einheitliches und aufeinander abgestimmtes Förderangebot von Bund und Ländern zu entwickeln. Und das zum Vorteil aller Beteiligten: die Konditionen für die Gründer verbessern sich deutlich und die Abwicklung der Beratungsförderung wird gleichzeitig effizienter.” So der Parlamentarische Staatsekretär beim Bundesminister für Wirtschaft und Technologie und Mittelstandsbeauftragter der Bundesregierung, Hartmut Schauerte. “Jetzt gilt es, den Gründungsprozess noch weiter zu vereinfachen und als selbstverständliche und attraktive Alternative zur abhängigen Beschäftigung herauszustellen. Die deutsche Wirtschaft braucht qualifizierte Unternehmensgründungen als Triebfeder für mehr Arbeitsplätze und Investitionen im Mittelstand.”

Das Gründercoaching Deutschland wird von der KfW Mittelstandsbank (KfW) im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) über regionale Anlaufstellen angeboten. Im Rahmen dieses Programms – für das bis 2013 knapp 260 Mio. Euro zur Verfügung stehen – werden Beratungskostenzuschüsse aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) gewährt. Der Sprung in die Selbständigkeit werde vereinfacht, eine vernünftige Beratung erleichtert und damit die Wachstums- und Innovationskräfte des Mittelstandes gestärkt.

Über das Programm können sich Gründer bis zum fünften Jahr nach der Gründung Beratungskosten bezuschussen lassen. Förderfähig sind Coaching und Beratung zu wirtschaftlichen, finanziellen und organisatorischen Fragen eines Unternehmens wie z.B. Marketing oder Buchhaltung. “Mit dem Gründercoaching Deutschland unterstützen wir Gründerinnen und Gründer bei ihren Fragen rund um ihre Selbständigkeit. Unserer Erfahrung nach ist die richtige Beratung nicht nur für den mittelfristigen Erfolg eines Unternehmens von Bedeutung, sie ist oft auch sehr hilfreich, wenn es darum geht eine passende Finanzierung zu erhalten.”, sagte Ingrid Matthäus-Maier, Sprecherin des Vorstands der KfW Bankengruppe.

Der anteilige Zuschuss an den Beratungskosten beträgt in den neuen Bundesländern 75% und in den alten Bundesländern und Berlin 50% des Honorars bei einer maximalen Bemessungsgrundlage in Höhe von 6.000 Euro.

Anträge sind vor Abschluss eines Beratervertrages und vor Beginn der Beratung über die von den Bundesländern ausgewählten Regionalpartner, wie z.B. Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, Wirtschaftsfördereinrichtungen u.a. zu stellen.

Eine Übersicht aller Regionalpartner sowie weitere Informationen zum Beratungsprogramm finden Sie im Internet unter gruender-coaching-deutschland.de oder erhalten Sie telefonisch unter der Servicenummer 01801/241124 der KfW.

Das strategische Paradox – und wie die Zukunft kalkulierbarer wird – Deloitte-Whitepaper “Das strategische Paradox” zeigt Risikomanagement am Beispiel eines chinesischen Autoherstellers

Wer wagt, gewinnt – das gilt insbesondere für erfolgreich agierende Unternehmen in dynamischen Märkten. Überdurchschnittlicher Markterfolg ist nur mittels einer mutigen Strategie erreichbar, bedingt jedoch auch entsprechende Gefahren – ein geeignetes Risikomanagement ist hier gefragt. Ein auf dem Deloitte-Buch “Das strategische Paradox” basierendes Whitepaper zeigt anhand eines (fiktiven) chinesischen Automobilproduzenten, die optimierte Kalkulierbarkeit zukünftiger Entwicklungen. Hauptbestandteile hierfür sind zum einen die richtige Zuweisung von Verantwortlichkeiten innerhalb einer Gesamtstrategie, zum anderen die strategische Flexibilität ausgearbeiteter Zukunftsszenarien.

“Der Begriff ‘Strategisches Paradox’ beschreibt die Tatsache, dass es die Unternehmen mit der höchsten Risikobereitschaft sind, die enorme Gewinne und das größte Wachstum erzielen – aber es sind auch ebensolche Unternehmen, die nachweislich am schnellsten bankrott gehen”, erklärt Dr. Hans-R. Röhm, Geschäftsführender Partner von Deloitte.

Tian River Motors: welche Strategie?

Wie Unternehmen mit einer mutigen Strategie den Markt erobern und die Risiken strategisch managen können, zeigt das Whitepaper am Beispiel des fiktiven chinesischen Automobilherstellers Tian River Motors (TRM). Dieser ist zunächst im viel versprechenden chinesischen Binnenmarkt erfolgreich, expandiert in Folge in andere Schwellenländer sowie in die Industriestaaten. TRM befindet sich dabei im Besitz der chinesischen Regionalregierung. Angesichts des starken Wettbewerbsdrucks besteht eine Chance ausschließlich darin, mithilfe einer kühnen Strategie ein Segment zu erobern und zu besetzen – also alles auf eine Karte zu setzen. Im konkreten Fall entschied man sich für die Konzentration auf niedrigpreisige, verbrauchsgünstige Automobile. Die dazugehörige Strategie “Operation Overtake” wird vom Vorstandsvorsitzenden gegen die Bedenken jener durchgesetzt, die eine weniger risiko- (und chancen-)reiche Ausrichtung favorisieren. Tatsächlich beinhaltet “Operation Overtake” erhebliche Risiken – die von Faktoren abhängen, die mittel- und langfristig relevant werden können und aktuell nicht einzuschätzen sind: z.B. die Entwicklung des chinesischen Markts, Rohölpreise und die zukünftige Rolle der chinesischen Regierung.

Zum Risikomanagement erarbeiten die Verantwortlichen unterschiedliche Zukunftsszenarien. Maßnahmen, die über das Best-Case-Szenario hinaus zum Tragen kommen, werden als Kernelemente der Strategie definiert, andere als mögliche Elemente. In der Folge versucht das Unternehmen, ein Portfolio von finanziellen Optionen zu erstellen, um im Bedarfsfall schnell und flexibel reagieren zu können. So werden die Risiken reduziert, ohne dass “Operation Overtake” als Ganzes infrage gestellt oder aufgeweicht wird.

Lösungsansatz Tian River Motors

Eine der elementaren Fragen lautet: Konventionelle Benzinmotoren oder Elektroantrieb oder alternative Kraftstoffe? Die Preisentwicklung und das Käuferverhalten der nächsten Jahrzehnte sind kaum zu antizipieren, also mindert TRM das Risiko anderweitig. Das Unternehmen kauft zusätzlich zu seinem PKW-Bereich auch noch einen LKW-Hersteller und einen Bus-Produzenten hinzu und lässt diese unabhängig voneinander je eine Antriebsart entwickeln. So vermeidet TRM eine Festlegung, ohne dabei konzernweit alle Kapazitäten zu binden – einschließlich der daraus entstehenden Kosten. Schließlich muss TRM auch das Risiko der künftigen Rolle der Regierung – bislang Besitzer des Unternehmens – in den Griff bekommen. Ziehen sich die staatlichen Stellen im Zuge einer weiteren Liberalisierung zurück, werden neue Investoren benötigt. Diese sichert sich das Unternehmen, indem es langfristig angelegte Beziehungen zu internationalen Geldgebern aufbaut, die im Bedarfsfall schnell aktiviert werden können.

Aufgaben verteilen, Optionen sichern

Wie das Beispiel illustriert, sind es mehrere elementare Prinzipien, die Unternehmen ein maximal effizientes Risikomanagement ermöglichen. Grundsätzlich gilt: Eine Strategie, die auf Sicherheit setzt, bringt keinen Erfolg, Risiken sind also unvermeidbar. Eines der Kernelemente des Risikomanagements ist die Fähigkeit, die verschiedenen Aspekte der Strategieentwicklung und -durchführung an die jeweils dafür geeigneten Verantwortlichen im Unternehmen zu delegieren. So eignet sich das mittlere Management zur Festlegung einer Produktstrategie mit Wachstumsaussichten. Langfristige strategische Risiken aufgrund künftiger Unsicherheiten spielen hier eine geringere Rolle als beim Aufsichtsrat, dessen Aufgabe wiederum das Abwägen der Risiken mit Blick auf den Shareholder-Value ist. Die Geschäftsleitung muss vorhandene strategische Risiken auf die nächsten fünf bis zehn Jahre hinaus erkennen und Maßnahmen zum Management entwickeln – ihr obliegt die Erarbeitung der letztendlichen Unternehmensstrategie.

Ein anderes Kernelement ist die Instrumententwicklung zum Managen der unvermeidbaren Unsicherheitsfaktoren, die jede mutige Strategie beinhaltet. “Die Ausarbeitung verschiedener Szenarien ermöglicht es den Unternehmen, zu erkennen, welche strategischen Komponenten wirklich wichtig sind – nämlich solche, die in allen Szenarien Sinn machen -, und welche nur optional erwogen werden sollten. Wenn dazu noch als strategische Reserve der Portfolioaufbau verschiedener optionaler Szenarien kommt, verfügt die Unternehmensleitung über ein solides Fundament, mit dessen Hilfe sie für künftige Risiken so gut wie möglich gerüstet ist”, so Dr. Röhm.